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阿里巴巴的企业文化(阿里企业文化如何量化考核)
发布时间：2022-10-23 13:03 点击：次
谢邀。
阿里考核企业文化价值观的背景：
2000年，公司成立一年已有100多人。我们开始觉得仅靠以前的默契很多问题无法解决。阿里巴巴原来好的做法、理念和思想，如果单靠口口相传是无法持续和复制的。
彭蕾相信那些美好能重新生长出来，而她要做的是：“让制度和体系里面都有心灵的东西在，而不只是头脑的一个产物。”
“一个好的公司里有种爱在流动。”彭蕾回忆起年初美国考察的感受。
在阿里巴巴高管们此次参访的所有公司中，星巴克无疑是最令他们感动的。虽然金融危机下星巴克不得不关店裁员，但公司创始人霍华德·舒尔茨的慈悲和大爱依旧让彭蕾认为这是一家了不起的公司。
“星巴克的每家店都像是个家庭。他们员工之间的眼神就像我们在湖畔花园创业时一样，不像是工作的拍档，更像是兄弟姐妹。”在星巴克的感动更让彭蕾坚定了阿里巴巴如何看人和走什么样的道路。
在阿里巴巴，彭蕾扮演的角色很特别。马云和其他的总裁像是率兵打仗的将军元帅，而她更像个“守护者”——“我看护着这一群人以及凝聚他们的那种力量。”
阿里巴巴的成功，不仅仅因为马云有一个伟大的目标和理想，也因为马云有一支具有高强执行力的团队。
“公司的核心竞争力在于人才，而人才的核心竞争力在于艺术的处理。你的想法别人都可以拷贝，但关系的密切程度别人拷贝不了，招聘员工、培训员工的艺术拷贝不了。”马云说。
文化是阿里巴巴最独特的地方，我们一直把文化作为整个公司基因，就是我们的DNA。——金建杭
如果企业是人的身体，企业文化就像是人的免疫力。有了免疫力，就是不吃药也不会生病。——王涛
许多公司都提使命感、价值观，但价值观很容易流于形式，最终企业文化成了墙上的文化。阿里巴巴企业文化生生不息的“秘诀”在于：虚事实做，实事虚做。——曾鸣阿里巴巴集团总参谋长
如何将企业文化这个“虚事”实实在在地做起来的
企业文化是很虚的。如果没有行动，没有可感知的东西，每个人都不知道怎么做，最终只会是墙上文化。
阿里巴巴“虚事实做”最狠的一个做法，就是在2003年把价值观和绩效考核结合起来。阿里巴巴集团的价值观“六脉神剑”，包括现在各个子公司的“子橙文化”，都有非常明确的行为描述。
比如什么是团队合作？团队合作有一条就是决策前充分发表意见，决策后言行上坚决执行。如果没有具体的行为描述，就会像很多公司，开会时没意见，会后牢骚满腹，无法保证整个团队的执行力。每一条价值观，包括后来对领导力的解释——“九阳真经”，都有非常实在的行为描述。
公司内部还有很多组织和活动都很实在，每个员工都可以参与其中，比如“周年庆”、“阿里日”。通过这些活动员工们可以看到，我们讲的价值观到底是什么？比如“非典”事件，这虽不是我们策划的活动，但我们发现里面有很多行为非常自然地和我们的价值观联系起来。在每次活动后，我们会和员工、客户交流，把具体的行动和价值观做链接。
如何在HR道路上前行，彭蕾提出做好HR三原则
第一，要做“真正”的HR。
“真”是真诚，“正”是正直。做HR最怕把自己搞得像个职业经理人：流程——制度——原则，一点人情味都没有。我的理想是要找到一个触动心灵的方式来帮助个人成长。通过个人成长带动团队成长，再通过团队成长带动整个集团成长。这和儒家思想里的修身、齐家、治国、平天下一样。我们需要有心灵的HR。
做HR最基本的要求是正直。HR会接触到很多敏感的信息，如果你把自己的情绪放在工作里，你就根本不适合做HR。
第二，要平衡不要折中，要原则不要偏执。
HR是在做一件很艺术的工作。很多时候需要寻找平衡，这就要求HR超越技术，有胸怀和成熟度，以及对事物认知的穿透力。另外，在工作中有很多原则性的东西。我们要追求原则，但决不能被原则牵着走。
第三，要知其然，更要知其所以然。
首先，HR要透过现象看本质。如果HR不去探索追问，就很容易被一些细节或表面的东西牵着走，做出草率的决定。HR要用看透一步的方式去了解工作和员工。
其次，做沟通时，HR要多讲一些，要让沟通的人知道更多背景信息。很多矛盾的产生，不是因为事情本身，而是大家没有得到充分的信息。沟通到位，很多冲突和矛盾可以避免。
阿里巴巴价值观考核
一、阿里巴巴六大核心价值观——六脉神剑
（1）内容
客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业
（2）理解
客户第一：客户是衣食父母
团队合作：共享共担，平凡人做非凡事
拥抱变化：迎接变化，勇于创新
诚信：诚实正直，言行坦荡
激情：乐观向上，永不放弃
敬业：专业执着，精益求精
二、阿里巴巴价值观考核细则
（1）价值观考核内容及评价标准
2）考核说明
① 员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例；
② 如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示；
③ 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断；
④ 小数点后可以出现 0.5 分；
⑤ 如果被评估员工某项分数为 0 分、0.5 分或者达到 4 分（含）以上，经理必须注明事由。
（3）考核周期及程序
① 每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的 50%；
② 员工先按照 30 条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价；
③ 部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明
改进方向。
（4）评分结果等级说明
① 优秀 27—30 分
② 良好 23—26 分
③ 合格 19—22 分
④ 不合格 0—18 分
（5）价值观评分结果的运用
① 价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向；
② 价值观得分为不合格者，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除；
③ 任意一项价值观得分在 1 分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。
三、关于公司借鉴阿里巴巴价值观考核的几点看法
（1）公司核心价值观的精炼
精炼公司价值观，以便形成深入浅出的认识和理解。
（2）正确制定价值规则
明确价值观考核的细则，制定员工行为规范准则，告诉员工什么是正确的做事方式和态度，什么是错误的做事方式和态度，以此强化认同感。
（3）价值观同化是一个持续的过程
价值观落地是员工对价值观认知、认同、承诺、行为化的过程，是一个长期性的过程，是价值观成为习惯的过程，价值观体系需要不断的重建和完善，形成全体员工的共同愿景。